惠宏咨詢（HHZX Consulting）2006年成立于上海，是一家專注于人力資源、精益生產(chǎn)與轉(zhuǎn)型升級(jí)的管理咨詢機(jī)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)以問題與結(jié)果為導(dǎo)向，對(duì)接實(shí)踐，確保落地，實(shí)現(xiàn)咨詢的價(jià)值創(chuàng)造，推動(dòng)企業(yè)組織能力和領(lǐng)導(dǎo)力的提升，助力中國(guó)企業(yè)成功發(fā)展與轉(zhuǎn)型。

　　多元化與務(wù)實(shí)人才是咨詢公司成功核心關(guān)鍵，惠宏咨詢非常重視專業(yè)化人才隊(duì)伍建設(shè)。惠宏咨詢的核心團(tuán)隊(duì)來(lái)自兩岸三地，畢業(yè)于國(guó)內(nèi)外知名高校，擁有平均超過(guò)20年本土管理經(jīng)驗(yàn)，能很好的將國(guó)際先進(jìn)管理理念、方法和模式與中國(guó)本土企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，保證咨詢方案的前瞻性與可實(shí)施性。

　　現(xiàn)代績(jī)效管理咨詢?cè)瓌t

　　01.團(tuán)隊(duì)原則

　　總體說(shuō)來(lái)，傳統(tǒng)的薪資管理原則更多地關(guān)注員工個(gè)人對(duì)于薪資的要求,以及可見薪資的激勵(lì)作用。然而，隨著時(shí)代的發(fā)展，事業(yè)的成功更多的是依賴團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，而不僅僅是個(gè)人十分有限的作用。所以常常需要根據(jù)工作的性質(zhì)，建立基于團(tuán)隊(duì)的薪資激勵(lì)制度，以期更好地實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)雙贏的目標(biāo)。在協(xié)作型的企業(yè)中，基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)組織的績(jī)效具有十分重要的作用。

　　團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)的是團(tuán)隊(duì)成員之間通過(guò)彼此的合作，從而有效實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的行為。因此，它的實(shí)施有助于團(tuán)隊(duì)成員深切感受到只有團(tuán)隊(duì)協(xié)作，自己才能獲益。盡管從激勵(lì)效果來(lái)看，由于薪資不再與個(gè)人績(jī)效直接掛鉤，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的效果可能要比個(gè)體激勵(lì)的效果弱,但為了促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的相互合作，同時(shí)防止上下級(jí)之間由于薪資差距過(guò)大導(dǎo)致低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象,有必要建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。

　　02.公平原則

　　薪資設(shè)計(jì)和管理的公平性原則無(wú)論是基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，或是基于個(gè)體的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，都是必不可少的重要原則。我們將之放在現(xiàn)代薪資管理的原則中,是因?yàn)榕c傳統(tǒng)的薪資管理原則相比，團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制下公平原則的內(nèi)涵被擴(kuò)大至包含團(tuán)隊(duì)公平在內(nèi)四個(gè)方面的內(nèi)容。

　　(1)企業(yè)內(nèi)部公平。即同一企業(yè)內(nèi)不同類型的工作的相對(duì)報(bào)酬與工作本身的價(jià)值相匹配，也就是同一組織內(nèi)部員工所得的薪資相互比較時(shí)具有的公平性。

　　(2) 企業(yè)外部公平。即企業(yè)在某職位的薪資與同行業(yè)、同地區(qū)或同等規(guī)模其他企業(yè)中類似職位的薪資相比,應(yīng)與企業(yè)在該行業(yè)中的相對(duì)位置相致。外部公平要求組織根據(jù)行業(yè)的特點(diǎn)和自身的發(fā)展階段，制定合適的薪資策略薪資水平與外部市場(chǎng)相比具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力和吸引力。

　　(3)員工公平。即對(duì)同組織中從事相同工作的員I的薪資進(jìn)行比較時(shí)具有的公平性。也就是說(shuō),每個(gè)員工得到的薪資要與他對(duì)組織的貢獻(xiàn)相匹配。員工公平與內(nèi)部公平的不同在于，前者強(qiáng)調(diào)的是員工的個(gè)人特征對(duì)薪資水平的影響，而后者強(qiáng)調(diào)的是工作本身對(duì)薪資水平的影響。

　　(4)團(tuán)隊(duì)公平。績(jī)效高的團(tuán)隊(duì)與績(jī)效低的團(tuán)隊(duì)相比，應(yīng)獲得較高的薪資。唯有如此，方可在不同的團(tuán)隊(duì)間拉開薪資上的差距，并加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員間的凝聚力，使其共同為團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)而貢獻(xiàn)自己的才智。

　　03.雙贏原則

　　個(gè)人與組織都有其特定的目標(biāo)指向。個(gè)人加入某個(gè)組織是為了實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，而組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能方向一致，也可能相互排斥。就薪資而言，個(gè)人和企業(yè)組織都有各自的薪資目標(biāo)。在某種程度上，二者是相互排斥的。作為員工，為了實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值就希望通過(guò)獲取高的報(bào)酬來(lái)加以體現(xiàn);而企業(yè)組織為了有效利用資源和降低運(yùn)轉(zhuǎn)成本，則希望以“較小的投人”換取較大的回報(bào)。如果兩個(gè)薪資目:標(biāo)之間沒有合適的接口，企業(yè)付出的薪資沒能激勵(lì)員工，更不能換回高的回報(bào);而員工的愿望和目標(biāo)同樣被壓制，產(chǎn)生怠工心理，就將造成企業(yè)對(duì)員工不滿、員工對(duì)企業(yè)抱怨的局面。所以，管理層在制定薪資制度時(shí)，必須與員工進(jìn)行有效溝通，尋找兩個(gè)目標(biāo)的平衡點(diǎn)，從而使個(gè)體與組織在薪資制度和政策上達(dá)成一致。

　　而這一過(guò)程中,最有效的辦法就是讓員工參與到薪資制度的設(shè)定和管理中。讓員工參與到企業(yè)薪資制度的設(shè)計(jì)和管理中會(huì)帶來(lái)許多意想不到的好處。與沒有員工參與的績(jī)效付酬制度相比，讓員工參與設(shè)計(jì)和管理的薪資制度非常令人滿意，且具有長(zhǎng)期激勵(lì)的效果。

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